プロジェクトマネジメント

プロジェクトとは何か

日々繰り返される通常業務（ルーティンワーク）とは異なり、「決められた期間内に、これまでにない独自の成果物を生み出す活動」のことをプロジェクトと呼びます。プロジェクトには次の2つの特徴があります。

1. 有期性 ── 明確な開始と終了がある（永続的に続くものではない）
2. 独自性 ── 毎回同じものを作るのではなく、独自の成果物やサービスを生み出す

たとえば「新しい社内システムを半年で開発する」「3か月で新店舗をオープンする」はプロジェクトです。一方、「毎日の経理処理」「定例の受注業務」は通常業務であり、プロジェクトとは呼びません。

試験で出るポイント

プロジェクトの定義として「有期的」「独自の成果物」の2つのキーワードを押さえておきましょう。通常業務との違いを問う問題が出ることがあります。

プロジェクトマネジメントとPMBOK

プロジェクトを成功させるためには、計画を立て、進捗を管理し、問題が起きたときに適切に対処することが必要です。こうしたプロジェクトの目標達成に向けた管理活動全般をプロジェクトマネジメントと呼びます。

プロジェクトマネジメントの知識や手法を体系的にまとめた国際的なガイドラインがPMBOK（Project Management Body of Knowledge：ピンボック）です。PMBOKはアメリカのPMI（Project Management Institute）という団体が策定しており、世界中のプロジェクト管理の基準として広く活用されています。

プロジェクト全体の責任者をプロジェクトマネージャと呼びます。プロジェクトマネージャは、計画の策定からメンバーの調整、進捗管理、関係者との連絡まで、プロジェクトの成功に向けてあらゆる面を統括する役割を担います。

試験で出るポイント

PMBOKは「プロジェクトマネジメントの知識体系をまとめた国際的なガイドライン」という定義を覚えておけば十分です。詳細な知識エリアまでは問われません。

プロジェクト憲章とプロジェクト計画書

プロジェクトを正式に開始するとき、最初に作成する文書がプロジェクト憲章です。プロジェクト憲章には、プロジェクトの目的、おおまかな範囲、主要なステークホルダ、プロジェクトマネージャの任命と権限などが記載されます。いわば「このプロジェクトを正式に立ち上げます」という宣言書のようなものです。

プロジェクト憲章で大枠が承認されたら、次に作成するのがプロジェクト計画書です。プロジェクト計画書は、プロジェクト憲章よりもはるかに詳細で、具体的なスケジュール、予算、品質基準、リスクへの対応策、コミュニケーション方法などを定めます。プロジェクト計画書は、プロジェクトを進めるうえでの「設計図」にあたる重要な文書です。

文書	内容	タイミング
プロジェクト憲章	目的・範囲の概要・PMの任命	プロジェクト開始時
プロジェクト計画書	スケジュール・予算・品質基準など詳細	憲章承認後

ステークホルダ

ステークホルダとは、プロジェクトに影響を与える、またはプロジェクトから影響を受ける個人や組織のことです。具体的には、プロジェクトの発注者（顧客）、プロジェクトメンバー、経営層、エンドユーザーなどが該当します。

プロジェクトを成功させるためには、ステークホルダを早い段階で洗い出し、それぞれの期待や懸念を把握して適切にコミュニケーションを取ることが重要です。たとえば、経営層には定期的に進捗報告を行い、エンドユーザーには要件のヒアリングを丁寧に行うといった対応が求められます。

プロジェクトスコープ

プロジェクトスコープとは、プロジェクトで作り出す成果物と、そのために必要な作業の範囲を定義したものです。「何を作るか」「何をやるか」を明確にすることで、プロジェクトの方向性がぶれるのを防ぎます。

たとえば「社内の勤怠管理システムを開発する」というプロジェクトでは、「出退勤の記録機能」「残業時間の集計機能」はスコープに含まれますが、「給与計算機能」はスコープ外、というように線引きをします。

試験で出るポイント

プロジェクトスコープは「成果物と作業の範囲」を定義するものです。「予算の管理」や「スケジュールの策定」はスコープの定義には含まれません。選択肢の引っかけに注意しましょう。

WBS ── 作業を分解して見える化する

プロジェクトの作業範囲が決まったら、次にやるべきことは作業を細かく分解することです。WBS（Work Breakdown Structure：作業分解構成図）は、プロジェクト全体の作業を階層的に細分化して整理した図です。

WBSでは、まずプロジェクト全体を大きなまとまりに分け、さらにそれを中くらいの作業に分け、最終的に担当者が実行できるレベルの具体的な作業（ワークパッケージ）にまで分解します。

graph TB
  A["社内システム<br>開発プロジェクト"]:::primary
  B1["要件定義"]:::base
  B2["設計"]:::base
  B3["開発"]:::base
  B4["テスト"]:::base
  C1["画面設計"]:::base
  C2["DB設計"]:::base
  C3["帳票設計"]:::base
  D1["画面開発"]:::base
  D2["バッチ処理開発"]:::base

  A --- B1
  A --- B2
  A --- B3
  A --- B4
  B2 --- C1
  B2 --- C2
  B2 --- C3
  B3 --- D1
  B3 --- D2

  classDef base fill:#f8fafc,stroke:#94a3b8,stroke-width:1px,color:#333;
  classDef primary fill:#eff6ff,stroke:#2563eb,stroke-width:2px,color:#1e40af;
  classDef alert fill:#fef2f2,stroke:#dc2626,stroke-width:2px,color:#991b1b;

WBSを作ることで、次のようなメリットがあります。

• プロジェクト全体の作業を漏れなく洗い出せる
• 各作業の担当者や工数を明確にできる
• スケジュールやコストの見積りの基礎になる

試験で出るポイント

WBSは最頻出テーマです。「作業を階層的に分解する構造図」であり、「スケジュール表」ではありません。WBSをもとにスケジュールやコストを見積もるという関係を理解しておきましょう。

スケジュール管理のツール

WBSで作業を洗い出したら、次はスケジュールを組み立てます。スケジュール管理に使われる代表的なツールとして、アローダイアグラムとガントチャートがあります。

アローダイアグラムとクリティカルパス

アローダイアグラムは、作業の順序関係と所要日数を矢印（→）で表した図です。どの作業が終わらないと次の作業に取りかかれないか、という依存関係を視覚的に把握できます。

graph LR
  N1(("1")):::base
  N2(("2")):::base
  N3(("3")):::base
  N4(("4")):::base
  N5(("5")):::base

  N1 -->|"作業A: 3日"| N2
  N1 -->|"作業B: 2日"| N3
  N2 -->|"作業C: 4日"| N4
  N3 -->|"作業D: 2日"| N4
  N4 -->|"作業E: 3日"| N5

  linkStyle 0 stroke:#d32f2f,stroke-width:3px
  linkStyle 2 stroke:#d32f2f,stroke-width:3px
  linkStyle 4 stroke:#d32f2f,stroke-width:3px

  classDef base fill:#f8fafc,stroke:#94a3b8,stroke-width:1px,color:#333;
  classDef primary fill:#eff6ff,stroke:#2563eb,stroke-width:2px,color:#1e40af;
  classDef alert fill:#fef2f2,stroke:#dc2626,stroke-width:2px,color:#991b1b;

経路 1→2→4→5（A+C+E = 10日）と経路 1→3→4→5（B+D+E = 7日）では、10日の経路が最長であり、これがクリティカルパスです（赤線で表示）。

アローダイアグラムでは、開始から終了までの経路が複数存在します。このうち、所要日数が最も長い経路のことをクリティカルパスと呼びます。クリティカルパス上の作業が1日でも遅れると、プロジェクト全体の完了が遅れてしまうため、最も重点的に管理すべき経路です。

クリティカルパスの求め方は次の通りです。

1. アローダイアグラム上のすべての経路を洗い出す
2. 各経路の所要日数を合計する
3. 合計が最も大きい経路がクリティカルパス

試験で出るポイント

クリティカルパスは「最短経路」ではなく「最長経路」です。ここを逆に覚えてしまう受験者が多いので注意しましょう。プロジェクト全体の最短完了日数＝クリティカルパスの所要日数、という関係です。

ガントチャート

ガントチャートは、横軸に時間（日付）、縦軸に作業名を取り、各作業の予定と実績をバー（横棒）で表した図です。どの作業がいつからいつまで行われるかが一目でわかるため、スケジュール管理に広く使われています。

gantt
  title ガントチャートの例
  dateFormat YYYY-MM-DD
  axisFormat %m/%d

  section 予定
  要件定義   :a1, 2024-04-01, 7d
  画面設計   :a2, after a1, 7d
  DB設計     :a3, after a1, 5d
  開発       :a4, after a2, 11d
  テスト     :a5, after a4, 5d

  section 実績
  要件定義   :done, b1, 2024-04-01, 7d
  画面設計   :active, b2, 2024-04-08, 3d

ガントチャートの特徴は、予定と実績を同じ図の中で比較できる点です。予定のバーと実績のバーを並べることで、計画通りに進んでいるかどうかが視覚的にわかります。

試験で出るポイント

ガントチャートとアローダイアグラムの違いを整理しておきましょう。ガントチャートは「各作業の予定と実績を管理する棒グラフ」、アローダイアグラムは「作業間の依存関係と所要日数を示す矢印図」です。

マイルストーン

マイルストーンとは、プロジェクトの進行上の重要な節目（チェックポイント）のことです。マイルストーンは特定の「時点」を指すものであり、作業期間そのものではありません。

たとえば、次のようなものがマイルストーンになります。

• 要件定義の完了日
• 設計レビューの実施日
• テスト開始日
• システム納品日

マイルストーンを設定しておくことで、プロジェクトの進捗を定期的に確認でき、遅延が発生した場合に早期に対策を打つことができます。

試験で出るポイント

マイルストーンは「作業期間」ではなく「節目となる時点」です。ガントチャート上では、バーではなくひし形（◆）などの記号で表されることが多いです。

コスト管理とEVM

プロジェクトでは、予算内で成果物を完成させることも重要です。このための活動をコスト管理と呼びます。コスト管理では、WBSをもとに各作業の費用を見積り、予算を配分し、実際の支出が予算を超えていないかを監視します。

コスト管理と進捗管理を同時に行う手法としてEVM（Earned Value Management：アーンドバリューマネジメント）があります。EVMでは、次の3つの指標を使ってプロジェクトの状況を定量的に評価します。

指標	正式名称	意味
PV	Planned Value（計画価値）	計画上、今の時点までに完了しているはずの作業の予算額
EV	Earned Value（出来高）	実際に完了した作業の予算額（＝出来高）
AC	Actual Cost（実コスト）	実際にかかった費用

これらを比較することで、プロジェクトの状況がわかります。

• EV < PV の場合 → スケジュールが遅れている（計画より作業が進んでいない）
• EV < AC の場合 → コストが超過している（完了した作業の割に費用がかかりすぎ）

たとえば、PV＝100万円、EV＝80万円、AC＝90万円の場合、計画より作業が20万円分遅れており、かつ80万円分の仕事に90万円かかっているため、コストも超過していることがわかります。

試験で出るポイント

EVMは過去に出題されたことがあります。PV・EV・ACの3指標の意味と、「EVとPVの比較で進捗がわかる」「EVとACの比較でコスト状況がわかる」という関係を理解しておきましょう。

品質管理

プロジェクトの成果物が求められる品質基準を満たしているかを管理することを品質管理と呼びます。品質管理では、あらかじめ品質基準を明確にし、レビューやテストを通じて基準を満たしているかを確認します。

品質が不十分なまま成果物を納品すると、後から不具合の修正に多大なコストと時間がかかります。「早い段階で品質を作り込む」ことが品質管理の基本的な考え方です。

リスクマネジメント

プロジェクトには、計画通りに進まなくなるさまざまなリスク（不確実な事象）がつきものです。こうしたリスクに対して事前に備え、適切に対処するための活動をリスクマネジメントと呼びます。

リスクマネジメントは、一般的に次のステップで行います。

1. リスクの特定 ── プロジェクトに影響を与える可能性のあるリスクを洗い出す
2. リスクの分析 ── 各リスクの発生確率と影響度を評価する
3. リスク対応策の策定 ── リスクごとに対応策（回避・軽減・転嫁・受容）を決める
4. リスクの監視 ── プロジェクト期間中、リスクの状況を継続的に監視する

たとえば「メンバーの急な離脱」というリスクに対しては、「複数人でスキルを共有しておく（軽減）」「派遣会社と事前に契約しておく（転嫁）」といった対応策が考えられます。

試験で出るポイント

リスクマネジメントでは「発生確率」と「影響度」の2軸でリスクを分析する点が重要です。対応策として「回避・軽減・転嫁・受容」の4つがあることも押さえておきましょう。

スケジュール管理の全体像

ここまで学んだスケジュール管理の流れを整理します。WBS → アローダイアグラム → ガントチャートという順序で、計画が具体化していきます。

graph LR
  A["1. WBS<br>作業の分解"]:::primary
  B["2. アローダイアグラム<br>順序と日数の整理"]:::primary
  C["3. ガントチャート<br>日程への落とし込み"]:::primary

  A -->|"作業を<br>漏れなく洗い出す"| B
  B -->|"依存関係と<br>クリティカルパスを把握"| C

  classDef base fill:#f8fafc,stroke:#94a3b8,stroke-width:1px,color:#333;
  classDef primary fill:#eff6ff,stroke:#2563eb,stroke-width:2px,color:#1e40af;
  classDef alert fill:#fef2f2,stroke:#dc2626,stroke-width:2px,color:#991b1b;

ステップ	ツール	目的
1. 作業の分解	WBS	やるべき作業を漏れなく洗い出す
2. 順序と日数の整理	アローダイアグラム	作業の依存関係を明確にし、クリティカルパスを把握する
3. 日程への落とし込み	ガントチャート	各作業の予定と実績をバーで管理する

この流れを理解しておくと、各ツールの役割と位置づけが明確になります。

まとめ

用語	ポイント
プロジェクト	有期的かつ独自の成果物を生み出す活動
PMBOK	プロジェクトマネジメントの知識体系をまとめた国際的なガイドライン
プロジェクトマネージャ	プロジェクト全体の責任者
プロジェクト憲章	プロジェクトの正式な立ち上げを宣言する文書
プロジェクト計画書	スケジュール・予算・品質基準などを定めた詳細な計画文書
ステークホルダ	プロジェクトに影響を与える/受ける個人・組織
プロジェクトスコープ	成果物と作業の範囲の定義
WBS	作業を階層的に分解した構成図
アローダイアグラム	作業の順序関係と所要日数を矢印で表した図
クリティカルパス	所要日数が最も長い経路（プロジェクトの最短完了日数を決める）
ガントチャート	予定と実績をバーで示すスケジュール管理図
マイルストーン	プロジェクトの重要な節目（時点）
EVM	PV・EV・ACの3指標で進捗とコストを定量管理する手法
リスクマネジメント	リスクの特定・分析・対応策策定・監視を行う活動
コスト管理	予算内で成果物を完成させるための管理活動
品質管理	成果物が品質基準を満たしているかを管理する活動
スケジュール管理	WBS・アローダイアグラム・ガントチャートを用いた日程管理

試験で出るポイント

プロジェクトマネジメントは毎回2問程度出題される頻出分野です。とくにWBS（作業の分解構造）、クリティカルパス（最長経路）、ガントチャート（予定と実績の比較）の3つは定番テーマですので、それぞれの定義と役割を正確に理解しておきましょう。

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過去問で実力チェック

過去問に挑戦

Q. システム開発プロジェクトの開始時に，開発途中で利用者から仕様変更要求が多く出てプロジェクトの進捗に影響が出ることが予想された。品質悪化や納期遅れにならないようにする対応策として，最も適切なものはどれか。

• ア 設計完了後は変更要求を受け付けないことを顧客に宣言する。
• イ 途中で遅れが発生した場合にはテストを省略してテスト期間を短縮する。
• ウ 変更要求が多く発生した場合には機能の実装を取りやめることを計画に盛り込む。
• エ 変更要求の優先順位の決め方と対応範囲を顧客と合意しておく。

解答（令和元年）

正解: エ

Q. プロジェクトマネジメントの進め方に関する説明として，適切なものはどれか。

• ア 企画，要件定義，システム開発，保守の順番で，開発を行う。
• イ 戦略，設計，移行，運用，改善のライフサイクルで，ITサービスを維持する。
• ウ 目標を達成するための計画を作成し，実行中は品質，進捗，コストなどをコントロールし，目標の達成に導く。
• エ 予備調査，本調査，評価，結論の順番で，リスクの識別，コントロールが適切に実施されているかの確認を行う。

解答（令和元年）

正解: ウ

Q. システム開発において使用するアローダイアグラムの説明として，適切なものはどれか。

• ア 業務のデータの流れを表した図である。
• イ 作業の関連をネットワークで表した図である。
• ウ 作業を縦軸にとって，作業の所要期間を横棒で表した図である。
• エ ソフトウェアのデータ間の関係を表した図である。

解答（令和元年）

正解: イ

Q. プロジェクトマネジメントにおいて，プロジェクトスコープを定義したプロジェクトスコープ記述書に関する説明として，適切なものはどれか。

• ア 成果物と作業の一覧及びプロジェクトからの除外事項を記述している。
• イ 成果物を作るための各作業の開始予定日と終了予定日を記述している。
• ウ プロジェクトが完了するまでのコスト見積りを記述している。
• エ プロジェクトにおける役割，責任，必要なスキルを特定して記述している。

解答（令和元年）

正解: ア

Q. プロジェクトマネジメントの活動には，プロジェクト統合マネジメント，プロジェクトスコープマネジメント，プロジェクトスケジュールマネジメント，プロジェクトコストマネジメントなどがある。プロジェクト統合マネジメントの活動には，資源配分を決め，競合する目標や代替案間のトレードオフを調整することが含まれる。システム開発プロジェクトにおいて，当初の計画にない機能の追加を行う場合のプロジェクト統合マネジメントの活動として，適切なものはどれか。

• ア 機能追加に掛かる費用を見積もり，必要な予算を確保する。
• イ 機能追加に対応するために，納期を変更するか要員を追加するかを検討する。
• ウ 機能追加のために必要な作業や成果物を明確にし，WBSを更新する。
• エ 機能追加のための所要期間を見積もり，スケジュールを変更する。

解答（令和2年）

正解: イ

Q. システム開発プロジェクトにおいて，テスト工程で使用するPCの納入が遅れることでテスト工程の終了が遅れるリスクがあり，対応策を決めた。リスク対応を回避，軽減，受容，転嫁の四つに分類するとき，受容に該当する記述として，最も適切なものはどれか。

• ア 全体のスケジュール遅延を防止するために，テスト要員を増員する。
• イ テスト工程の終了が遅れても本番稼働に影響を与えないように，プロジェクトに予備の期間を設ける。
• ウ テスト工程の遅延防止対策を実施する費用を納入業者が補償する契約を業者と結ぶ。
• エ テスト工程用のPCがなくてもテストを行える方法を準備する。

解答（令和2年）

正解: イ

Q. 開発期間10か月，開発の人件費予算1,000万円のプロジェクトがある。5か月経過した時点で，人件費の実績は600万円であり，成果物は全体の40%が完成していた。このままの生産性で完成まで開発を続けると，人件費の予算超過はいくらになるか。

• ア 100万円
• イ 200万円
• ウ 250万円
• エ 500万円

解答（令和3年）

正解: エ

Q. プロジェクトマネジメントのプロセスには，プロジェクトコストマネジメント，プロジェクトコミュニケーションマネジメント，プロジェクト資源マネジメント，プロジェクトスケジュールマネジメントなどがある。システム開発プロジェクトにおいて，テストを実施するメンバを追加するときのプロジェクトコストマネジメントの活動として，最も適切なものはどれか。

• ア 新規に参加するメンバに対して情報が効率的に伝達されるように，メーリングリストなどを更新する。
• イ 新規に参加するメンバに対する，テストツールのトレーニングをベンダに依頼する。
• ウ 新規に参加するメンバに担当させる作業を追加して，スケジュールを変更する。
• エ 新規に参加するメンバの人件費を見積もり，その計画を変更する。

解答（令和3年）

正解: エ

Q. システム開発プロジェクトにおいて，利用者から出た要望に対応するために，プログラムを追加で作成することになった。このプログラムを作成するために，先行するプログラムの作成を終えたプログラマを割り当てることにした。そして，結合テストの開始予定日までに全てのプログラムが作成できるようにスケジュールを変更し，新たな計画をプロジェクト内に周知した。このように，変更要求をマネジメントする活動はどれか。

• ア プロジェクト資源マネジメント
• イ プロジェクトスコープマネジメント
• ウ プロジェクトスケジュールマネジメント
• エ プロジェクト統合マネジメント

解答（令和3年）

正解: エ

Q. システム開発プロジェクトにおいて，成果物として定義された画面・帳票の一覧と，実際に作成された画面・帳票の数を比較して，開発中に生じた差異とその理由を確認するプロジェクトマネジメントの活動はどれか。

• ア プロジェクト資源マネジメント
• イ プロジェクトスコープマネジメント
• ウ プロジェクト調達マネジメント
• エ プロジェクト品質マネジメント

解答（令和3年）

正解: イ

Q. プロジェクトで作成するWBSに関する記述のうち，適切なものはどれか。

• ア WBSではプロジェクトで実施すべき作業内容と成果物を定義するので，作業工数を見積もるときの根拠として使用できる。
• イ WBSには，プロジェクトのスコープ外の作業も検討して含める。
• ウ 全てのプロジェクトにおいて，WBSは成果物と作業内容を同じ階層まで詳細化する。
• エ プロジェクトの担当者がスコープ内の類似作業を実施する場合，WBSにはそれらの作業を記載しなくてよい。

解答（令和4年）

正解: ア

Q. A社がB社にシステム開発を発注し，システム開発プロジェクトを開始した。プロジェクトの関係者①〜④のうち，プロジェクトのステークホルダとなるものだけを全て挙げたものはどれか。

①　A社の経営者

②　A社の利用部門

③　B社のプロジェクトマネージャ

④　B社を技術支援する協力会社

• ア ①，②，④
• イ ①，②，③，④
• ウ ②，③，④
• エ ②，④

解答（令和4年）

正解: イ

Q. プロジェクトマネジメントでは，スケジュール，コスト，品質といった競合する制約条件のバランスをとることが求められる。計画していた開発スケジュールを短縮することになった場合の対応として，適切なものはどれか。

• ア 資源の追加によってコストを増加させてでもスケジュールを遵守することを検討する。
• イ 提供するシステムの高機能化を図ってスケジュールを遵守することを検討する。
• ウ プロジェクトの対象スコープを拡大してスケジュールを遵守することを検討する。
• エ プロジェクトメンバーを削減してスケジュールを遵守することを検討する。

解答（令和5年）

正解: ア

Q. システム開発のプロジェクトマネジメントに関する記述 a〜d のうち，スコープのマネジメントの失敗事例だけを全て挙げたものはどれか。

a　開発に必要な人件費を過少に見積もったので，予算を超過した。

b　開発の作業に必要な期間を短く設定したので，予定期間で開発を完了させることができなかった。

c　作成する機能の範囲をあらかじめ決めずにプロジェクトを開始したので，開発期間を超過した。

d　プロジェクトで実施すべき作業が幾つか計画から欠落していたので，システムを完成できなかった。

• ア a，b
• イ b，c
• ウ b，d
• エ c，d

解答（令和5年）

正解: エ

Q. プロジェクトに該当する事例として，適切なものだけを全て挙げたものはどれか。

a　会社合併に伴う新組織への移行

b　社内システムの問合せや不具合を受け付けるサービスデスクの運用

c　新規の経理システム導入に向けたプログラム開発

d　毎年度末に実施する会計処理

• ア a，c
• イ b，c
• ウ b，d
• エ c

解答（令和6年）

正解: ア

Q. 計画時の予算が2,000万円で40日間で100本のプログラムを作成するプロジェクトがある。プロジェクトが20日経過した時点で全体の40%である40本のプログラムが完成し，1,000万円のコストが掛かった。プロジェクトの指標を次の評価式で算出する場合，プロジェクトの指標として適切な組合せはどれか。ここで，各プログラムの作成に必要な日数及びコストは全て同一で，プロジェクト期間中は常に同じ量の作業が実施されるものとする。

〔評価式〕

　スケジュール（％）:

　（完成したプログラム本数評価時点での完成見込みプログラム本数）×100

　コスト（％）：

　（完成したプログラムに掛かったコスト

　　÷完成したプログラム分として計画したコスト）×100

プロジェクトの指標

	スケジュール（％）	コスト（％）
ア	80	125
イ	80	100
ウ	90	125
エ	90	100

• ア 80 / 125
• イ 80 / 100
• ウ 90 / 125
• エ 90 / 100

解答（令和7年）

正解: ア

Q. 顧客から委託されたシステム開発プロジェクトのスコープの対象として，適切なものだけを全て挙げたものはどれか。

a　プロジェクトで作成する成果物

b　プロジェクトで使用する市販のスケジュール管理ツール

c　プロジェクトの要求事項を顧客が記載した文書

• ア a
• イ a，b
• ウ b，c
• エ c

解答（令和7年）

正解: ア

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